23 Oct Futur du travail : et si on s’inspirait du milieu protégé ?
Management inclusif : ce que les entreprises peuvent apprendre des ESAT
Et si les entreprises s’inspiraient des ESAT pour repenser leur management ? Autonomie, personnalisation du travail, développement des compétences, polyvalence ou droit à des rythmes différents : ces établissements accueillant des personnes en situation de handicap expérimentent depuis longtemps des pratiques qui résonnent avec les transformations actuelles du travail.
Face aux questions de sens, d’engagement ou d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, les entreprises cherchent de nouveaux modèles d’organisation.
Mais les réponses se trouvent-elles forcément dans de nouvelles théories managériales ?
La philosophe Gabrielle Halpern propose de regarder ailleurs : du côté des établissements et services d’aide par le travail (ESAT).
Avec le soutien de l’association ANDICAT et de la Cité de l’Économie et des Métiers de Demain, portée par la Région Occitanie, elle est partie à la rencontre de dirigeants, moniteurs d’atelier et travailleurs de plusieurs ESAT en France.
Son travail, publié par la Fondation Jean-Jaurès, inverse la perspective.
Et si le milieu du travail dit « ordinaire » avait des choses à apprendre du milieu dit « protégé » ?
ESAT : mettre la personne avant l’organisation
Les ESAT permettent à des personnes en situation de handicap d’exercer une activité professionnelle dans un environnement adapté, associé à un accompagnement médico-social et éducatif.
Ils ont donc une particularité fondamentale : le travail doit s’adapter à la personne, et non l’inverse.
C’est précisément ce qui a interpellé Gabrielle Halpern.
« J’ai compris qu’il y avait une manière de penser le travail, réfléchir le management ou l’organisation, qui était intéressante et qui m’a interpellée. À rebours du climat ambiant, beaucoup de personnes en situation de handicap parlaient de leur bonheur de travailler. »
Gabrielle Halpern
Axelle Pruvot, directrice exécutive d’ANDICAT, rappelle la double vocation de ces structures :
« Ce sont à la fois des lieux de production économique, mais aussi d’accompagnement de personnes qui ont besoin d’être appuyées dans leur activité. »
Axelle Pruvot
Cette articulation entre activité économique et accompagnement constitue justement l’un des enseignements intéressants pour les autres organisations.
Et si le travail était un moyen plutôt qu’une fin ?
L’un des constats relevés dans l’étude de Gabrielle Halpern résume cette philosophie :
« Le travail est un moyen, un outil de l’accompagnement, non une fin en soi. Ce qui est important, c’est la personne, ses compétences, ses souhaits, ses perspectives. »
Le changement de perspective est important.
Dans une organisation classique, la logique consiste souvent à définir un poste, puis à chercher une personne capable d’y répondre.
L’observation des ESAT invite à renverser la question : comment organiser le travail à partir des capacités, des besoins et du potentiel de la personne ?
Cette approche ne signifie pas renoncer aux objectifs de l’organisation. Elle conduit plutôt à interroger les conditions dans lesquelles chacun peut réellement contribuer au collectif.
Miser sur le potentiel plutôt que sur le passé
Le recrutement et la gestion des compétences s’appuient encore largement sur le passé : diplômes obtenus, expériences précédentes, postes occupés.
Gabrielle Halpern observe dans les ESAT une logique différente.
« Dans les ESAT, c’est le potentiel et l’avenir qui priment. Comment va-t-on former une personne à telle compétence ? Comment va-t-on l’aider à se métamorphoser pour qu’elle puisse se construire un avenir ? »
Gabrielle Halpern
Cette approche fait écho à un enjeu majeur pour les métiers de demain.
Lorsque les compétences évoluent rapidement, recruter uniquement sur ce qu’une personne sait déjà faire peut devenir insuffisant.
Sa capacité à apprendre, évoluer et développer de nouvelles compétences devient tout aussi importante.
Le management inclusif peut alors consister non seulement à adapter le travail aux compétences existantes, mais aussi à créer les conditions permettant à chacun d’en développer de nouvelles.
Personnaliser le travail plutôt que chercher un modèle unique
Autre enseignement des ESAT : il n’existe pas nécessairement une seule bonne manière de travailler.
Une personne peut avoir besoin de changer d’activité dans la journée. Une autre d’alterner les positions ou les rythmes. Certaines auront besoin de davantage d’accompagnement, d’autres de plus d’autonomie.
« En milieu protégé, on peut par exemple exercer un métier debout le matin, un autre assis l’après-midi. Il y a un aménagement des temps de travail en fonction des personnes », explique Gabrielle Halpern.
Cette personnalisation questionne directement les modèles managériaux traditionnels.
Pourquoi demander à tous les collaborateurs de travailler au même rythme, selon les mêmes horaires ou avec les mêmes méthodes ?
Les besoins spécifiques des aidants, des seniors, des personnes en situation de handicap ou plus largement des collaborateurs à différents moments de leur vie montrent déjà les limites d’un modèle uniforme.
Personnaliser l’organisation du travail peut devenir une manière de mieux prendre en compte la diversité réelle des équipes.
Le droit à la lenteur peut-il améliorer le travail ?
Cette réflexion conduit Gabrielle Halpern à questionner une autre notion : la productivité.
Dans l’un des ESAT visités, elle observe une ouvrière en situation de handicap mental qui peut régulièrement interrompre son geste et prendre le temps nécessaire pour effectuer son activité à son rythme.
Un « droit à la lenteur » qui interroge notre manière de mesurer la performance.
« La productivité est une notion extrêmement subjective. Pourquoi est-ce que l’on accepte de perdre du temps en réunionite aigüe ou en processus administratifs, alors que l’on n’accepte pas de le faire pour certaines tâches qui, parfois, nécessitent de prendre ce temps ? »
Gabrielle Halpern
La question dépasse largement les ESAT.
À quoi une entreprise décide-t-elle de consacrer du temps ?
Former un collaborateur, transmettre une compétence, prendre soin du collectif, réfléchir, expérimenter ou simplement effectuer correctement une tâche peuvent apparaître moins immédiatement productifs.
Pourtant, ces temps peuvent contribuer à la qualité du travail et à la capacité d’une organisation à fonctionner durablement.
Management inclusif : l’autonomie plutôt que la standardisation
Les ESAT observés par Gabrielle Halpern accordent également une place importante à l’autodétermination.
L’idée est de permettre à la personne de participer aux décisions qui concernent son activité et son évolution.
Cette approche rejoint une attente que l’on retrouve plus largement dans le monde du travail : disposer d’une plus grande autonomie sur la manière d’exercer son métier.
Le management inclusif ne consiste alors pas seulement à intégrer des personnes aux profils différents dans une organisation existante.
Il conduit à transformer l’organisation elle-même pour qu’elle puisse accueillir davantage de singularités.
Autrement dit, ce n’est plus seulement à la personne de s’adapter au travail. Le travail peut aussi s’adapter à la personne.
Quand les ESAT inspirent les entreprises
C’est précisément le croisement entre ces deux univers qui intéressait la Cité de l’Économie et des Métiers de Demain.
« Beaucoup d’entreprises sont en proie à une crise de sens, mais font face aussi à des collaborateurs dont la santé se dégrade. On se sent souvent dans une impasse », expliquait Laetitia Montanier, directrice de la CEMD.
Pour elle, l’intérêt de l’étude est justement de « faire se croiser les mondes ».
Car certaines entreprises expérimentent déjà des organisations qui rejoignent les pratiques observées dans les ESAT.
C’est notamment le cas des Ateliers Tuffery.
L’entreprise lozérienne spécialisée dans la fabrication de jeans a repensé une partie de son organisation pour développer la polyvalence et réduire la répétition des gestes.
« On est parfois écrasés par le rouleau compresseur du quotidien et on a peu d’occasions de lever la tête pour voir ce que l’on fait bien. Lire cette étude, c’était aussi mettre des mots sur ce qu’on essaie de théoriser chez nous. »
Julien Tuffery
Polyvalence et compétences : ne pas enfermer une personne dans une tâche
Les Ateliers Tuffery ont notamment développé un apprentissage permettant aux salariés de se former à différentes étapes de la fabrication.
L’objectif est d’éviter qu’une personne reste durablement affectée au même geste.
Les postes peuvent ainsi être équilibrés et les séries fragmentées pour favoriser la variété des tâches.
Cette organisation demande du temps de formation et d’accompagnement.
Mais elle ouvre également d’autres possibilités : développer la polyvalence, transmettre les savoir-faire, limiter la répétitivité et permettre aux collaborateurs d’élargir progressivement leurs compétences.
Elle illustre un principe que l’on retrouve dans les ESAT : ne pas réduire une personne à la tâche qu’elle réalise aujourd’hui.
Prendre soin des personnes et rechercher la performance sont-ils vraiment opposés ?
L’un des enseignements les plus intéressants de cette rencontre est peut-être là.
Adapter le travail, former davantage, laisser de l’autonomie ou prendre le temps d’accompagner peuvent être perçus comme des contraintes pour l’entreprise.
Xavier Héber-Suffrin, directeur de l’ESAT de Castelnau-le-Lez, propose une autre lecture :
« Quand on est vraiment attentif au bien-être, à l’épanouissement, au développement des compétences de ses équipes, à l’arrivée, on a une performance économique. Ça vaut le coup d’oser. »
Xavier Héber-Suffrin
L’enjeu n’est donc pas nécessairement de choisir entre performance et attention portée aux personnes.
Il peut être de chercher quelles organisations du travail permettent de faire progresser les deux.
Expérimenter d’autres manières de travailler
Observer les ESAT ne signifie évidemment pas transposer directement leur fonctionnement à toutes les entreprises.
Leurs missions, leurs publics et leur cadre sont spécifiques.
Mais leur fonctionnement permet de déplacer le regard.
Et si nous partions davantage des personnes pour organiser le travail ? Et si le potentiel comptait autant que le CV ? Et si les rythmes pouvaient être plus individualisés ? Et si la polyvalence remplaçait certaines tâches répétitives ?
Ces questions sont directement liées aux transformations explorées par la Cité de l’Économie et des Métiers de Demainautour du futur du travail.
Car expérimenter de nouvelles organisations ne signifie pas toujours inventer un modèle totalement nouveau.
Cela peut aussi consister à observer ce qui fonctionne déjà ailleurs, faire dialoguer des univers qui se rencontrent peu et tester ce que chacun peut apprendre de l’autre.